学会自我否认 ，方能自我提高
对于“达维多定律” ，相信各人都不陌生 ，达维多定律是以曾任职于英特尔公司高级行销主管和副总裁威廉.H.达维多(William H Davidow)的名字命名的。达维多认为 ，任何企业在本工业中必须第一个淘汰自己的产物。一家企业如果要在市场上占据主导职位 ，就必须第一个开发出新一代产物。如果被动地以第二或者第三家企业将新产物推进市场 ，那么获得的利益远不如第一家企业作为冒险者获得的利益 ，因为市场的第一代产物能够自动获得50%的市场份额。
达维多定律告诉我们：只有不停缔造新产物 ，及时淘汰老产物 ，使乐成的新产物尽快进入市场 ，才气形成新的市场和产物尺度 ，从而掌握制定游戏规则的权利。要做到这一点 ，其前提是要在技术上永远**。企业只能依靠创新所带来的短期优势来获得高额的“创新”利润 ，而不是试图维持原有的技术或产物优势 ，才气获得更大生长。
广东南宫28NG相信品牌力量企业文化中的“南宫28NG相信品牌力量24心法” ，是我在众多**企业的企业文化中淬炼出来的。
南宫28NG相信品牌力量“24心法”每条4个字 ，又分别用了8个字做了解释。其实这96个字都与产物研发及产物质量有关。最核心的就是“惶者生存”、“自我逾越”、“**一步”、“拿来主义”。
有了“惶者生存”意识 ，才气居安思危 ，才气激发斗志 ，才气自我提高;有了“自我逾越”意识 ，才气自我否认 ，才气精益求精 ，才气永不满足 ，才气够“**一步”!如果说 “惶者生存”、“自我逾越”是思想意识 ，那么“**一步” ，就是目标 ，然而 ，这个目标要明确 ，要害是**“谁”一步 ，对标企业或对标品牌是谁!
“拿来主义”是事情要领 ，所谓“拿来主义”不是简单的随便“拿来”抄袭和借鉴 ，而是要先决定“拿谁来”!
“站在巨人的肩膀上和别人比高度”是对“拿来主义”的深度解释 ，是把公认的最**企业品牌设定为“巨人” ，其产物设定为目标 ，然后“拿来”借鉴优化 ，不外 ，借鉴优化需要削足适履 ，需要虚心、需要忍痛、需要修正自我意识 ，才气到达“借鉴优化”目的 ，才气有“站在巨人的肩膀上和别人比高度”的机会!
不求做大,只求做精
前几天 ，i传媒总编辑谈实对我进行了一个电话采访 ，采访内容主要是围绕着“煤改气接近尾声了 ，企业产能过剩了 ，壁挂炉制造企业大部门都在增加空调、空净、净水、燃气灶等品类 ，或者涉足其他行业” ，对此想了解一下我的看法 ，南宫28NG相信品牌力量今后会涉足哪些行业 ，增加哪些产物品类?
面对这个问题 ，我没加任何思索 ，直接表明了我的看法：南宫28NG相信品牌力量至少三年内不会在现有产物的基础上增加其他品类 ，更没有涉足其他行业的计划。我一直强调的是 ，南宫28NG相信品牌力量产物销售不求数量最大 ，只求品质最优;南宫28NG相信品牌力量企业不求把规模做到最大 ，只求在专业领域做精!
在大公司乐成案例中 ，GE(美国通用电气)无疑是个传奇。但如果没有当年的“德鲁克之问” ，很难说GE会不会还是后来的那个GE。
Jack.Welch接任GE掌门人时 ，GE是一个庞大的集团企业。拥有300多家工厂、40万员工 ，横跨几十个行业 ，可以说无所不干 ，然而 ，很多部门产物技术落后 ，市场竞争力差 ，大量库存积压 ，多个行业成为集团负累。
怎么调整?从哪里入手?按什么原则整顿?Jack.Welch面临着非常大的挑战。他去求见管理大师PeterF.Drucker——你说我该怎么办?
PeterF.Drucker只讲了一句话 ，就帮Jack.Welch解决了他那团乱麻式的问题。PeterF.Drucker说：“Jack ，我问你一个问题 ，如果你拿了一堆现金要去购置GE的业务 ，你会买什么业务?如果是我的话 ，我只会买一种业务 ，就是在一个细分行业中排名第一和第二的那块业务。第三名 ，我就不会买了。” 这就是**的德鲁克之问。
Jack.Welch听后茅塞顿开。他回到通用电气之后 ，就拿了把斧头到全世界的上百个工厂、几十个业务单元去巡视。每到一处 ，他问分管副总裁：“你做的这个产物在你这个行业中排第几?”“排第一、第二。”“很好 ，继续保持”。“排第三、第四”。“砍掉!”
就这样 ，拿着他的“数一数二”市场原则 ，Jack.Welch走到哪里 ，哪里就地震 ，因此还得到了一个“中子弹杰克”的“雅号”。
执掌GE的20年间 ，Jack.Welch把GE的几十个事业部砍成了12个� ？烧�12个事业部如果单独成为一家公司 ，有9个都能进入“世界500强”(实为“世界500大”)。也就是说 ，他管理了9家“世界500大”企业。而GE的全球公司市值排行 ，也从当初的第10位 ，跃升至第一名。
德鲁克之问 ，不仅使GE成为一个传奇 ，也成就了它的掌门人 ，Jack.Welch因此成为当之无愧的“全球第一CEO”。
毫无疑问 ，企业做大、做强 ，路径不止一条。但GE的“数一数二”市场原则 ，无疑成就了GE ，这也成为后来大公司战略选择的乐成范式之一。
小企业同样如此 ，在当前的疫情之下 ，企业首先要减少臃肿 ，才气强身健体 ，才气增强反抗力。
壁挂炉制造企业的大和强
我们是目前世界上工业规模最大、也是工业制造业门类最齐全的国家。壁挂炉行业产物制造水平经过二十年努力 ，尤其是经过行业协会的指导及吸收国外先进技术下 ，目前也到达了相当高的水平。说中国壁挂炉是制造大国没有争议 ，但中国壁挂炉制造大而不强也是不争的事实。
可能有人会问：中国壁挂炉制造企业到达四百多家 ，全球年销售30万台以上的企业有50%来自中国 ，然而 ，中国壁挂炉制造业怎么会是大而不强呢?
“大”不即是“强”!“强”是指企业竞争力 ，主要体现在企业产物在细分市场中的职位。企业规� ？梢钥缧幸当攘� ，企业竞争力跨行业是没有可比性的。你可以比力宝钢与沃尔玛的营业收入 ，但你能说宝钢与沃尔玛谁比谁更有竞争力吗?这是知识。
对制造业而言 ，成为隐形冠军 ，成为细分市场全球NO.1 ，才是企业强不强的唯一标志!
中国壁挂炉制造业现在面临的主要问题不是做大规模 ，而是解决做强、解决品质意识的问题。
每年的行业年会 ，相互交流的话题都是局限在“做了几多万台” ，有些每年做5万台以下的企业甚至欠好意思加入行业年会讨论 ，燃气供热学会每年做的销售量统计 ，原本旨在凭据数据来作为出台行业指导性文件的依据 ，却让很多企业为了提高销售量的名次而夸大和虚报 ，但又有谁知道 ，这些年销售5万台以下的企业是否就有“隐形冠军”和“单项冠军”呢?
很多企业认为只有先做出规模 ，占领市场 ，然后才气做强。对于要求规模经济的大宗商品 ，也是应该在生产高质量、低成本产物的基础上做大规模。然而 ，产物没有竞争力 ，规模越大亏损越大。
放弃“拜金主义” ，冠军路上没有捷径
从2018年起 ，工信部每年都市宣布单打冠军名单 ，也连续三年在评选“中国造隐形冠军”。政府的偏向性引导和勉励 ，对中国隐形冠军的生长是个利好消息。目前评选出来的这些隐形冠军已经显现出一些配合的特点：
一、 拜技主义是创业的出发点。创业者的初心是出于对某种产物、某项技术的喜好热爱。
二、 国有企业能坚守原来生产的产物不动摇。
三、专注细分市场产物十年、二十年 ，坚持恒久主义。
四、 民营家族企业为主。
五、 坚持恒久研发投入。
六、 不停学习借鉴国际先进技术。
——由此看来 ，我们隐形冠军企业的文化价值观特点已经与德国相似了。
美国的太阳微系统公司(SUN)也是一家以不停淘汰自己产物和不停创新取胜的公司。它以企业的运作速度为核心乐成地确立了自己的整个竞争战略。自从1982年建立以来 ，公司通过一系列的火速创新以及雷厉流行的企业运作机制逐渐生长壮大。目前 ，该公司的年销售额已达50亿美元。在高性能工程事情站这一生产领域 ，产物的换代周期一般是3-5年 ，而太阳微系统为自己订下了他人难以企及的目标：每12个月使它的事情站的性能提高一倍。公司在年度陈诉中果然向自己的员工及竞争对手提出了这个挑战。太阳微系统公司时刻准备淘汰旧产物 ，推出自己的新产物 ，并以其产物价格、性能上的优势打乱竞争对手的阵脚。他们的理论是：与其让别人迫使你的产物淘汰 ，还不如自己淘汰自己的产物。太阳微系统公司是首先尝到了“自我淘汰”的甜头的企业之一。在一个速度竞争异常激烈的行业 ，淘汰自己的产物是不行制止的。而这种规则的优势是可以审时度势 ，在竞争中占据主动。
太阳微系统公司的13000名员工 ，平均每个员工缔造30万美元的销售额 ，这一指标是IBM公司的两倍。正是这种核心竞争战略 ，使得太阳微系统公司能集中自己的大多数精力在新产物的开发上 ，大大加强了自己的竞争力。
为了加快自己淘汰旧产物的速度 ，太阳微系统公司接纳了另一条与众差异的规则：一开发出新技术就马上转让给别人 ，以激励自己不停创新� ？悸堑骄赫允纸芸煺莆兆约旱淖钚录际� ，太阳微系统将以更大的动力、更快的速度创新以确保自己的优势职位。
在一个市场细分的年代 ，“想不到”的产物其实也就是个性化的产物。在千变万化的市场需求中 ，差异的人群有差异的需求 ，瞄准这种千差万此外需求作为企业创新的偏向。掌握了这个偏向 ，才气保持自己的连续**职位。
尽早进入不停演变的大规模市场 ，或以能够成为行业尺度的“好”产物 ，促进新市场的形成。
具有一种强烈的忧患意识和时不我待的紧迫感和�；� ，及时掌握创新的机会是一个乐成企业应必备的条件。这些企业时刻都有一种�；馐叮河肫淙帽鹑似仁棺约旱牟锉惶蕴� ，不如自己淘汰自己的产物 ，通过主动适应市场的变化而获得市场的主导权。
因此 ，每个企业都试图成为该行业的领袖 ，正如AT&T的WorldNet副总裁埃维斯林所说：“我们试图在这个市场中唱主角 ，如果有人想吞噬我们的收益 ，那我们将把他们吞噬掉。”其结果一定是 ，企业都利用达维多定律有意识地淘汰产物 ，企业的出路只有两个 ，不是迅速生长 ，就是破产倒闭。
查尔斯·汉普登-特纳和阿尔方斯·特龙佩纳斯在《国际竞争力──缔造财富的价值体系》一书中指出：坦诚面对自己潜意识的信念 ，会使我们进一步了解自己的优缺点以及内在的特点 ，同时也更能了解竞争者的强弱之处。为了抢占主导职位 ，缔造财富 ，他们给出了7种增值过程 ，而第一个就是制定规则和发现例外。也就是说 ，如果一个企业试图在某个领域占有一席之地 ，那么 ，它首先要做的事情就是：掌握行业尺度 ，制订游戏规则。
如何获得主导职位呢?天上是不会掉下来馅饼的。要想成为“冠军” ，必须有冠军的气魄和素质。知识经济时代的冠军 ，与以往的霸主不行同日而语。农业经济社会是以土地和劳动力为基础 ， “劳动是财富之父 ，土地是财富之母”。工业经济时代是以大量自然资源和矿藏原料的冶炼、加工和制造为基础 ，以大量消耗原质料和能源为特征。而知识经济时代 ，一切都以知识为基础 ，所有财富的核心都是知识 ，所有经济行为都依赖于知识的存在。随着社会生产力中的智力分正在酿成社会经济领域生长的决定性因素 ，劳动力成本的作用越来越低 ，对工业主体的素质要求越来越高。
群策群力 ，方可扭转乾坤
面对和德国产物的市场竞争 ，以一企之力是无法与其抗衡的。
首先国内企业要有一致性的三观 ，同时给自己企业的产物也要树立正确的三观。产物如人 ，同样有三观 ，做产物有哪三观呢?微观层面 ，是产物的用户观;中观层面 ，是产物的价值观;宏观层面 ，是产物的世界观。其中 ，构建正确的产物用户观是缔造好产物的基础。
行业主管部门要制定有竞争力的《产物尺度》。好比 ，壁挂炉尺度不仅要将目前的二级能效提高提高到一级能效 ，还要在烟气排放、生活热水控制精度、乃至售后服务方面提高或完善尺度 ，以提高制造企业准入门槛 ，增强制造企业品质意识 ，并加强监管。同时 ，企业要抱团加强市场推广 ，防止“内卷” ，加强《国家尺度》、《团体尺度》、《企业尺度》的宣贯活动 ，以删除经销商脑海里的“国产物牌质量欠好”的烙印 ，阻止破窗效应的蔓延。
企业更要在新产物研发、新技术应用方面寻求新的逾越点。这方面 ，汽车行业成为了我们一个很好的先例。
众所周知 ，在众多汽车品牌中 ，德国三� ？�(BBA)至今仍然是国人心目中的奢侈品 ，这和壁挂炉有些类似。壁挂炉品牌同样是三� ？�(VVB)。凭据汽车工业协会宣布的陈诉 ，自1984年德国公共率先进入中国 ，与上海汽车集团合作后 ，中国汽车行业逐渐进入了高速生长期 ，到目前为止 ，全年中国汽车销量到达2531.1万辆 ，连续12年连任全球第一位。但是 ，在传统燃油汽车方面 ，国产3+X品牌占比不足30%。然而 ，2020年新能源汽车销量到达136.7万辆 ，创历史新高 ，2021年达294万台 ，预计2022年新能源汽车会较上年增长一倍 ，值得注意的是国产物牌增幅远远大于BBA!
前文说到 ，德国人“脑袋是方的” ，中国人“脑袋是圆的” ，我们要合理运用我们的“圆脑袋”。
毋容置疑 ，在传统工业制造上 ，我们很难短时期逾越德国人 ，他们有几百年的工业基础 ，工匠精神以深入他们几乎每个人的精神灵魂 ，我们无论从品质意识上 ，还是从规范尺度制定和掌握上都无法和他们相比。不外 ，我们“圆脑袋”的灵活、智慧用在创新上 ，“方脑袋”是无法和我们相比的。
好比 ，就燃气壁挂炉工业设计方面 ，德国产物的“大、粗笨”是典型的短板;因为使用习惯 ，欧盟尺度对生活热水没有尺度 ，也就导致前文所说他们的产物生活热水“忽冷忽热” ，更是他们致命的缺陷;而且 ，他们产物、性能、外观多年稳定等“方脑袋”思维都是我们“圆脑袋”很容易突破的。
我们在工业设计方面、IOT物联功效方面、生活热水控制方面、自动化控制方面、新能源应用方面很容易寻找突破口 ，从而逾越 ，那么他们的“缺点”就成为了我们国产物牌的“卖点”。以产物驱动销售 ，那么国产物牌就不会再让经销商和消费者认为比德国品牌差两条街了 ，就会在完全市场化环境下平替德国品牌了。
�；� ，给了我们弯道超车的机会
自2020年起 ，整个世界格式发生了天翻地覆的变化。全球经济进入滞涨期 ，疫情也带来了巨大的挑战。种种不确定因素造成风险徒增 ，然而 ，在今天所有巨大的不确定当中 ，有一件事是确定无疑的 ，那就是智能化、数字化的生长趋势没有改变。智能化和数字化革新以前只是让一些企业活得更好 ，现在天是企业活下去的要害。
2020年起 ，各行业都是经历了前所未有的挑战：原质料大幅上涨、市场萎缩、产能灾难性低过剩 ，行业“内卷”日趋严重。面对这百年经济变局和世纪疫情交织的庞大局面 ，我们坚信 ，�；突岵⒋� ，只有主动应变与求变 ，坚持以确定性应对不确定性 ，坚持品质驱动、创新引领、科技赋能、敢破善立 ，全面深化数字化转型 ，连续推进精细化战略。顺势而为、全面创新 ，通过数字化、智能化升级 ，开启高质量生长新征程�；当只⑿畔⒒贝� ，通过科技创新、产物创新、服务创新和管理创新四个层面引导产物升级 ，连续建立强大的产物优势和服务壁垒 ，以更全面、更准确的先进技术 ，辅以越发专业周到的服务体验 ，为客户打造贯穿售前、售中、售后的服务闭环 ，实现全方位、全周期的品质管理和服务。在产物创新方面 ，连续打磨“专精特新”系列产物 ，全力打造行业“冠军”。
当前 ，已经进入被称为“元宇宙”的时代 ，未来的制造领域 ，“元宇宙”将通过5G、IOT、AI、区块链、虚拟现实(VR)等技术的深度应用 ，让产物更智能化、精准化、个性化和人性化 ，无疑会给我们带来巨大的机遇和生长空间。
未来十年 ，将是经济新旧动能转换的要害十年。人工智能、大数据、量子信息、新能源应用技术等一轮新科技革命 ，由此催生大量新工业、新业态、新模式——这或许就是我们比肩德国而弯道超车的机会!
